'Werkrelatie CBR en rijschoolbranche lijkt beter te kunnen'
Rauwdouwer Pier Eringa, voormalig president directeur van ProRail, overhandigde de minister eind juni zijn onderzoek naar het reilen en zeilen binnen het CBR. De titel is ‘Het CBR komt van ver.’ Uit het verslag blijkt dat binnen het CBR veel niet is goed gegaan de afgelopen jaren met als gevolg dat de huidige directie, die niets te verwijten valt (want een beroerde erfenis) een zware kluif heeft.
Minister van Nieuwenhuizen van Infrastructuur en Waterstaat gaf Pier Eringa op 8 oktober vorig jaar opdracht om het CBR door te lichten en om met aanbevelingen te komen voor een betere organisatie in het algemeen en voor de divisie Rijgeschiktheid in het bijzonder. De opdracht voor de korte termijn is ervoor zorgen dat de wachttijden drastisch worden teruggebracht en op de langere termijn is de opdracht gericht op procesoptimalisatie en het helpen verbeteren van het functioneren van de Organisatie CBR in ruime zin en van de divisie Rijgeschiktheid in het bijzonder.
Slecht gefunctioneerd
Wie het verslag leest, kan weinig anders concluderen dan dat het management van het CBR de afgelopen jaren slecht heeft gefunctioneerd, veel slechte beslissingen heeft genomen, een organisatie heeft geleid die daar onder gebukt gaat en ook in een aantal opzichten (ICT te veel hooi op de vork heeft genomen. Een belangrijk deel van het onderzoek is gericht op de afdeling Rijgeschiktheid. Dat is logisch, aangezien deze afdeling vorig jaar en ook dit jaar regelmatig het nieuws haalde wegens bizar slecht presteren. Rijgeschiktheid is de afdeling die beoordeelt of iemand die al een rijbewijs heeft, nog in staat is om zelfstandig een auto te besturen.
Rijscholenbranche
Hieronder staan nagenoeg letterlijk de samenvatting en de aanbevelingen, omdat dit alles zegt over hoe Eringa naar het CBR kijkt. Maar dat doen we niet voordat we hebben gekeken naar de positie van het CBR naar de rijscholenbranche. De rijscholenbranche wordt door Eringa omschreven als belangrijke speler, ‘Beide partijen die andere partij zijn de kleuringsartsen-red.) zijn voor het CBR belangrijke spelers, maar de vraag is hoe men zich tot elkaar verhoudt. Terwijl de prestaties van het CBR mede afhankelijk zijn van de samenwerking met en kwaliteit van die partijen. Als de rijschoolbranche onvoldoende rijvaardige kandidaten aanmeldt voor examens, heeft dat een negatieve invloed op de slagingskans en straalt dat ook af op het CBR.”
'Er heerste bij het CBR een cultuur waarin fouten niet mochten worden toegegeven'
Iets verderop: “De relatie met de rijschoolbranche heb ik niet specifiek bekeken, maar van een afstand gezien is het wel een bijzondere sector met erg veel ‘vrije ruimte’. Dat nodigt altijd enkele partijen uit die meer gericht zijn op het eigen belang dan op het borgen van de verkeersveiligheid door het opleiden van rijvaardige aspirant bestuurders. Een bepaalde vorm van professionalisering en certificering van de rijschoolbranche lijkt dan ook de moeite waard om nader te bekijken.”
En weer iets verder in het stuk: ‘Zoals al eerder opgemerkt lijkt een verbetering mogelijk in de werkrelatie tussen het CBR en twee belangrijke ketenpartners: de rijschoolbranche als het gaat om de rijvaardigheid en keuringsartsen als het gaat om de rijgeschiktheid. Het CBR zou invloed moeten kunnen uitoefenen op de kwaliteit van rijopleidingen en op de kwaliteit van keuringen. Niet door op te treden als een strenge en afstandelijke keurmeester, maar door samen met die partijen te zoeken naar procesoptimalisatie en kwaliteitsverbetering in de keten. Waarbij de overheid eraan kan bijdragen dat die partijen dit niet als een vrijblijvende uitnodiging zien, maar zich aangespoord voelen om een actieve bijdrage te leveren. Voor het CBR betekent dit dat zij in haar missie ook elementen zou moeten opnemen als ‘voorkomen dat het rijbewijs van mensen onnodig niet verstrekt kan worden c.q. onnodig verloopt, tenzij daar een expliciete medische reden voor is’.”
Als dit geen koren op de molen is van de Alliantie Samen Sterk, dan weten wij het niet meer.
En dan nu de samenvatting met de belangrijkste aanbevelingen
“Bij het CBR speelt meer dan een operationeel probleem. Onder de vorige directie is een onverstandige combinatie van besluiten genomen (tegelijk digitaliseren, reorganiseren en concentreren). Bij de uitvoering van die besluiten heeft het management steken laten vallen (zoals het laten ontstaan van een mismatch tussen organisatieontwerp en systeemontwerp). Medewerkers zijn aangehoord, maar onvoldoende gehoord. Er heerste een cultuur waarin fouten niet mochten worden toegegeven."
(...)
"De nieuwe directie en het nieuwe divisiemanagement zijn bakens aan het verzetten en intern begint er een andere wind te waaien. Zij hebben echter te maken met een flinke belemmerende last van het verleden en hebben tijd en manoeuvreerruimte nodig. Ze hebben recht op een ‘schone lei’ en moeten van tijd tot tijd ook nee kunnen en durven zeggen. Voorts zullen zij er intern voor moeten waken niet zelf onderdeel te worden van ingesleten patronen, maar deze juist moeten doorbreken. De verkokering moet worden aangepakt, het management moet leren om problemen meer onderling oplossen, het topmanagement (directie en de laag eronder) moet zich collectief verantwoordelijk voelen en daarnaar handelen, ICT moet een betere binding krijgen met de uitvoerende organisatieonderdelen. Voor de Raad van Toezicht ligt hier een taak om de directie zowel te steunen als uit te dagen, en de voortgang van deze veranderingen goed te volgen.
De huidige focus op het wegwerken van de achterstanden is begrijpelijk, maar te eenzijdig. Die focus komt mede door de druk van de politiek en de publieke opinie en wordt onvoldoende gedempt door het ministerie. Intern kijken medewerkers echter tegen een onuitputtelijke werkbak aan en krijgt men te horen dat er geen tijd en geen geld is voor aanpassingen of verbeteringen van het systeem. Dat laatste komt dan weer door onder druk gedane toezeggingen aan het ministerie.
Er moet een tweesporenbeleid worden gevoerd: achterstanden wegwerken en tegelijk investeren. Investeren in de kwaliteit van het management, in de cultuur en in de systemen. De inrichting en sturing van de Medische capaciteit in de divisie Rijgeschiktheid moet op onderdelen worden aangepast en er moet een goede match komen tussen organisatieontwerp en systeemontwerp, beide passend bij een (bulk)productieorganisatie. Bij het herontwerp van de Medische capaciteit moet worden geborgd dat elke behandelaar kan vertrouwen op de voorgaande schakel in het proces en dat medisch adviseurs maximaal worden ingezet op hun expertise als arts. Er moet geld worden vrijgemaakt om het systeem OPUS aan te passen en te optimaliseren, zonder dat weer wordt verwezen naar reeds gedane investeringen.
Medewerkers moeten meer worden gehoord en niet alleen aangehoord. Er zit binnen het CBR veel praktijkdeskundigheid, die uitermate nuttig gebruikt kan worden bij veranderingen en verbeteringen. Maar dan is het wel belangrijk dat er niet alleen naar suggesties van medewerkers wordt geluisterd, maar dat er ook iets mee wordt gedaan. En mochten hun ideeën om wat voor reden dan ook niet worden overgenomen, koppel dat dan netjes terug en leg het uit. Respectvol omgaan met je eigen mensen legt een fundament onder intern vertrouwen, en dat is bij het CBR nog onvoldoende aanwezig.
Het CBR moet nieuwe houtsnijdende KPI’s (kritieke prestatie indicatoren) afspreken, waarbij onderscheid wordt gemaakt naar relevante externe KPI’s waarover het CBR naar buiten toe verantwoording aflegt en interne KPI’s die uitsluitend bedoeld zijn voor de eigen sturing. KPI’s moeten niet uitsluitend worden geformuleerd vanuit de verkeersveiligheidstaak (het beoordelen van de rijvaardigheid en medische geschiktheid van bestuurders en de vakbekwaamheid van professionals in transport en logistiek), maar ook vanuit een missie om te voorkomen dat het rijbewijs van mensen onnodig verloopt.'
'Bij het vaststellen van de KPI’s past rolzuiverheid van zowel het ministerie als de raad van toezicht. Het ministerie spreekt met het CBR een beperkt aantal maatschappelijk relevante KPI’s af, die publiek en politiek inzicht geven in de prestaties van het CBR. De raad van toezicht spreekt met de directie van het CBR KPI’s af die relevant zijn voor de interne sturing en beoordeling van de taakuitoefening. Deze scheiding, en daaropvolgend rolzuiver handelen van het ministerie en de raad van toezicht, komt ook de governance van het CBR ten goede.'
'Het CBR moet, in samenspraak met en met medewerking van het ministerie, meer vanuit een ketenoptiek gaan denken en handelen. Waarbij enerzijds rijschoolhouders en anderzijds keuringsartsen als ketenpartners worden gezien en waarbij het CBR en deze partijen samen op zoek gaan naar procesoptimalisatie en kwaliteitsverbetering in de keten. Het CBR zou daarbij een zekere regierol kunnen krijgen en het ministerie zou alle partijen gericht kunnen aansporen om een actieve bijdrage te leveren aan klantgerichte en goed samenwerkende ketens op het gebied van rijvaardigheid en medische rijgeschiktheid. Het opvolgen van deze aanbevelingen, in combinatie met de reeds genomen maatregelen door de nieuwe directie en het nieuwe divisiemanagement, kan en zal ertoe bijdragen dat de prestaties en de reputatie van het CBR verbeteren. En dat is de weg naar het herwinnen van de trots die ik elke CBR-medewerker van harte gun.'